Учись конфликтовать

Сегодня теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации— условие не только невозможное, но и нежелательное. Но конфликты, имея различное происхождение, уровни и продолжительность, могут повлечь за собой самые непредвиденные последствия как для конфликтующих, так и для предприятия в целом. Умение управлять конфликтной ситуацией в наших, мягко говоря, не совсем социально комфортных условиях является важной составной работы менеджера.

Если кто-нибудь из сослуживцев возьмет на себя смелость заявить, что он беспроблемный человек, и вы в это поверите, то есть повод заподозрить, как минимум, две вещи: или вы слишком доверчивы и ничего не понимаете в человеческих взаимоотношениях; или собеседник настолько беспроблемен, что коллективу и организации самое время от него избавиться.

Многие годы учеными мира активно разрабатывается теория и практика разрешения конфликтов. Некоторые высшие учебные заведения, к примеру, институт Джона Мейсона (США), выпускают пока еще достаточно редких и вместе с тем ценных специалистов — «менеджеров по конфликтам». Практическим разрешением конфликтов занимается Институт Мира. Австралийская ассоциация содействия ООН основала организацию по разрешению конфликтов, ее задача — вырабатывать и внедрять навыки разрешения конфликтов в личной жизни и на работе. В их интерпретации понятие конфликта — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликты принято делить на четыре формы — внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт. На первый взгляд, такая градация достаточно банальна, но на деле разделить их, увидеть первопричину достаточно сложно. Тот, кто научится это делать, сможет быстро погасить или направить конфликт в нужном направлении, стимулируя принятие сложных решений в инициативных группах, помогая выявить разнообразие точек зрения. Конфликтная ситуация может дать дополнительную информацию, увеличить число альтернатив и ускорить решение конкретных задач, она дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Все это — важные составляющие «здоровья» коллектива.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т. д.

Большинство конфликтов на производстве происходит в момент распределения каких-либо ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение: люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам противостояния.

Ваша сила — в стильном характере

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить ряд различных типов поведения. Для одного характерным лозунгом является «Лучшая защита — нападение» (свойственно «практикам»). Для другого — «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (чаще проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего — «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»).

«Собеседники» не способны на длительное противостояние, они умеют выйти из неприятных ситуаций с меньшими глубинными травмами личности. Они более чувствительны к изменениям настроения партнера, и своевременно пытаются снять недоразумение, напряженность в отношениях. Им обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. А это уже о многом говорит.

 Иначе протекает конфликт у «мыслителей». Погруженность в себя, медлительность способствуют затяжным состояниям напряженности отношений. «Действенность» практического типа также увеличивает продолжительность конфликта. Самые опасные для деловых и личных отношений — длительные конфронтации. Конфликтующие личности закрепляют при очень долгом напряжении свое негативное состояние. Причина в том, что «мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник — арбитр могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

Для «практика», в силу действенности своих побуждений, мотивов, потребностей, присутствует склонность недооценивать последствия конфликтов, он менее восприимчив к мелким недомолвкам. Тем самым конфликты имеют тенденцию к их усугублению. Его неуемная потребность преобразования внешнего мира, и в том числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям. Естественно, что, вступая даже в мимолетный контакт, два таких человека будут испытывать межличностную напряженность. А если им совместно придется решать задачу в отношении «руководства — подчинения» заранее не заданной официальной инструкцией, конфликт практически неизбежен.

Некоторые специалисты считают, что в дополнение к вышеназванному перечню стилей в каждом достаточно большом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник — это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для «антисклочника» — сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то «антисклочник» любыми путями пытается потушить его.

Австрийский врач-психиатр и психолог Зигмунд Фрейд (1856 — 1939) утверждал: «Каждая мысль, возникшее воспоминание, чувство или действие имеют свою причину. Каждое душевное событие, даже если кажется, что оно возникло спонтанно, вызывается сознательно или бессознательно и определяется предшествующими событиями. Уметь увидеть причины, разобраться в них — значит понять действительные мотивы человека».

Exit из конфликта

При искреннем желании разрешить спорный вопрос, большинство авторов, изучающих эту проблему, советуют придерживаться определенного плана ведения разговора. Но для начала следует определиться с местом переговоров. Разговор начистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей. Методика проведения спорных переговоров достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы:

·              Вводная. «Пострадавший» должен высказаться. Например: «Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?»

·              Собственно спор. Говорите по сути дела, не отвлекаясь на посторонние темы, не переходя на личности и проблемы характеров. Обязательно отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко. При этом нельзя ссылаться на недостаток времени, несвоевременность спора, и тем более «оставлять поле брани».

·              Заключительная. Когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или докажите обратное. Найдите у собеседника что-нибудь приятное, положительно его характеризующее.

Если не умеешь прощать, то и сам не жди прощения

Чтобы ликвидировать конфликт, не торопитесь сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. Угроза – это, пожалуй, самое действенное средство для того, чтобы конфликт перешел в непредсказуемую фазу. К сожалению, практика свидетельствует о том, что к угрозам прибегают гораздо чаще, чем хотелось бы, превратив их в процесс демонстрации силы, власти, и в равной степени собственного бессилия. Угрозы могут выражаться и проявляться в самых различных формах: шантаж, намек, откровенное домогательство, скандал, и др.

Но как бы то ни было, а люди чаще всего прибегают к угрозам тогда, когда хотят вынудить сделать что-то очень нужное им, заставить собеседника подчиниться чужой воле. Если во время переговоров вы столкнулись с тем, что вам угрожают, а вы при этом по-прежнему настроены на конструктивный переговорный процесс, постарайтесь заставить партнера отказаться от угроз и посмотреть на проблему с иной точки зрения. Золотое правило гласит: «Никогда не уступай шантажисту, пока у тебя есть хоть один шанс побороть его». 

          Но если вы сами решили использовать угрозу, считая ее эффективным тактическим оружием, будьте осторожны: можно натолкнуться на ответное сопротивление, во много раз превосходящее ваши угрозы, ведь угроза — это форма атаки, а следом идет контратака.

          Сталкиваясь с угрозами, следует помнить:

·              эффективность угрозы в немалой степени зависит от того, насколько реально приведение ее в действие, и насколько большие неприятности она способна доставить тому, кому угрожают;

·              угроза требует определенных издержек и от того, кто угрожает;

·              угроза может вызвать ответную угрозу.

Собравшись разрешить конфликт, избавьтесь от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство — плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, перенести разговор на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением могут быть полезны приемы аутотренинга, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, выдержанным, доброжелательным.

Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в неприятных ситуациях. Хороший прием — провести себе рукой по векам или бровям. Нельзя забывать, что конфликтуя, человек приводит себя в стрессовое состояние, которое чревато разрушительными последствиями для организма.

Управляя — предотвращай

Даже если вы в совершенстве владеете пятью способами гашения межличностных конфликтов: уклонением — представляет обычный уход от конфликта; сглаживанием — поведение, создающее видимость отсутствия раздражающего фактора; пр инуждением — применение законной власти; или давлением с целью навязать свою точку зрения; компромиссом — уступкой другой точке зрения; все это без учета внешних факторов не позволит вам обеспечить эффективное руководство коллективом. Существует ряд закономерностей, создающих условия для развития конфликтной ситуации и путей их разрешения, свойственных любой, даже небольшой организации.

Один из лучших методов, предотвращающих дисфункциональный конфликт — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, определение четких правил и функциональных обязанностей. Причем, желательно, чтобы руководитель уяснил все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы сами подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут и в какой ситуации.

Если кто-либо из работников имеет разногласия со своим коллегой, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Это должно стать правилом в организации; необходимо разъяснять логичность и важность такого поведения. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно уясняет для себя, чьим решениям он должен подчиняться.

Этот же принцип приемлем и к внутриструктурным подразделениям. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей всей организации. Там, где основой организационной схемой являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), желательно, чтобы руководители взаимозависимых подразделений подчинялись одному общему начальству более высокого уровня.

Можно пойти и по другому, не менее эффективному пути. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством, решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Для того, чтобы даже маленькие конфликты были направлены на созидание, необходимо, чтобы в организации существовала более глобальная (социально полезная) цель. К примеру, в американских представительствах компании «МакДоналдс» в работниках воспитывают веру в то, что они действительно оказывают обществу большую услугу, обеспечивая качественным и дешевым питанием ограниченных в средствах людей.

К. Ма­цу­си­та, руководитель одноименной японской компании, утверждает, что предотвращать ненужные конфликты ему помогает ак­цент на про­па­ган­де пря­мой свя­зи ме­ж­ду про­цве­та­ни­ем фир­мы, ка­ж­до­го ее ра­бот­ни­ка и япон­ской на­ции в це­лом. Эта идея на­шла от­ра­же­ние в фир­мен­ном гим­не, ко­то­рый ка­ж­дый день в во­семь ча­сов ут­ра по­ют при­мер­но 200 тыс. ра­бот­ни­ков:

 Объ­е­ди­ним на­ши си­лы и ра­зум,

 Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.

 Пусть на­ши то­ва­ры те­кут к на­ро­дам все­го ми­ра.

 Пусть те­кут они бес­пре­рыв­но и веч­но,

 Как во­да из не­скон­чае­мо­го фон­та­на.

 Рас­ти, ин­ду­ст­рия, рас­ти, рас­ти!

 Да здрав­ст­ву­ют гар­мо­ния и че­ст­ность!

 Да здрав­ст­вует «Ма­цу­си­та дэн­ки»!

Он же в небольшой перечень основных принципов своей компании записал: «…необходимо все­мер­но по­ощ­рять дис­кус­сию сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом дис­кус­сия не должна на­ру­ша­ть нор­мы япон­ской се­мей­ной эти­ки: «Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния».