Не отбирайте проблемы у своих подчиненных

Основная масса наших «фирменных» управленцев — выходцы из лабораторий, производственных цехов, инженерных бюро и прочих прикладных заведений, таково наше социалистическое наследие. Общемировая практика показывает, что в большинстве случаев у этих лиц проявляется так называемый управленческий синдром Аллена, когда собственные действия руководитель ставит превыше приоритета управления. Автор сформулировал его следующим образом — «В тех случаях, когда такой руководитель должен одновременно управлять и действовать, он обычно выбирает второе». Из общей массы управленцев с прикладным прошлым этим «заболеванием»  в большей степени страдают молодые руководители. Как утверждает сам автор — «подобная управленческая реакция не способствует успешной деятельности менеджера, являясь разрушительной, способной привести к полной деградации фирмы». Какова логика этих заявлений? Что необходимо учитывать при оценке своей роли и места во взаимоотношениях с коллективом?

Сразу нужно заметить, что, судя по ситуации, наше местное бизнес-сообщество в противовес авторитетному мнению хоть медленно, но все же развивается, то ли менталитет наших управленцев другой, то ли ленца не позволяет выполнять работу за другого, тем более — за подчиненного, а может быть, просто быстро учимся на собственных ошибках. Как бы там ни было, но не учитывать индивидуальные факторы, влияющие на взаимоотношения управленца и подчиненных, нельзя.

Уважай себя, и уважаем будешь

Алек Маккензи, ведущий специалист в области организации труда менеджеров, поработавший консультантом в десятках ведущих фирм различных стран мира, утверждает — «в том случае, если руководитель считает себя лучшим специалистом в какой-либо  области, и перед ним стоит вопрос —  затрачивать ли время на объяснения подчиненному,  или проще выполнить работу самому, логичней будет заняться первым, поскольку если сразу не объяснить, как должна быть выполнена задача, ситуация может повторяться до бесконечности». Интересно и то, что, согласно исследованиям Университета штата Огайо (США), большинство подчиненных (опрос в 500 различных группах) признают авторитет и преимущества тех руководителей, кто очень активно перепоручает дела. Нельзя недооценивать и то, что подчиненные это тоже умеют делать. Не желая брать на себя ответственность, и помня, что «Инициатива наказуема»,  перегружают своего руководителя постоянными вопросами и проблемами, отчего последний вынужден тратить на эти проблемы свое личное свободное время, заменяя собой тех же подчиненных. Происходит так называемый эффект «передачи дел вышестоящему». Таких руководителей можно легко вычислить по «живой» очереди  в приемной, или опросив жену личного водителя руководителя, которая будет сетовать на то, что ее дети скоро забудет, как выглядит их отец, так как он очень поздно возвращается домой.

Выход — на входе в кабинет

Самый простой выход из такой ситуации для руководителя — повесить табличку на двери — что-то типа «Не ищи проблемы, а ищи их решения», или «Не приноси вопросы — а приноси ответы», и чтоб секретарь не забывала указывать на табличку каждому посетителю приемной. А если подходить к этому более серьезно, то надо научиться доверять своим подчиненным, и подключаться самому к решению проблем тогда, когда вы считаете (именно вы, а не ваш подчиненный), что вмешательство необходимо. Внимательнее присматривайтесь к способностям своих подчиненных, ведите учет их достижений и ошибок, все это поможет в нужный момент определиться со степенью доверия, в том, какая, задача им может быть выполнена полностью, а для какой потребуется дополнительный контроль или вмешательство более опытного специалиста. Недооценка способностей и неуверенность в работнике может привести к совершенно неожиданным результатам, когда при перегрузке лучших тружеников другие будут чувствовать себя ущемленными, создавая в коллективе напряженный отрицательными «флюидами» климат. Рано или поздно всплывет вопрос о несправедливой оплате труда, откуда один шаг до внутрипроизводственного терроризма. 

Вот горшок пустой?

От наших руководителей приходилось слышать, что «подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными»; или, что более справедливо, — «подчиненный — это «пустой сосуд», действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только в такой степени, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям». Но есть и такие, кто думают, что «подчиненный — смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит». Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают»».

Все это верно, если не учитывать причины, по которым работник не желает брать на себя излишнюю инициативу, переадресовывая задачу своему начальству.

Причины устранимы

Тот же Алек Маккензи выделяет шесть основных причин такого поведения подчиненного:

·              Работник не хочет излишне  рисковать. Легче спросить начальника, чем решать самому. Это происходит в том случае, когда подчиненный хочет разделить с начальником ответственность или полностью снять ее с себя. Через какое-то время эта зависимость от начальника становится привычкой. Для того, чтобы эту привычку поломать, просто отказывайтесь решать за подчиненного. Спросите его: «Что Вы предлагаете?».

·              Он боится критики, особенно резко отрицательной, необоснованной или публичной. Если критика конструктивна, выскажите ее в личном разговоре.

·              Подчиненный  не уверен в себе, но эта уверенность может прийти только с опытом и знаниями. Для того, чтобы добиться этого, мало говорить подчиненному, что он хороший работник, надо дать ему возможность приобрести опыт, поручая все более сложные задания. Это поможет ему раскрыть свой потенциал и увидеть результаты своего труда.

·              Возможно, у него нет необходимой информации и всех условий для успешного выполнения дела. Ни один разумный человек не возьмет на себя ответственность, если у него нет достаточной власти и механизмов ее применения.

·              Начальнику нравится, чтобы «в нем нуждались». Это желание трудно скрыть от подчиненных. Многие руководители считают, что, принимая решения за своих подчиненных, они демонстрируют свою независимость. Служащие с удовольствием предоставляют ему такую возможность.

·              Руководитель не умеет говорить «Нет» в ответ на просьбы о помощи. Стремление начальника участвовать в принятии решений вместе со своими подчиненными дает ему иллюзорное ощущение того, что он их поддерживает и помогает. Начальник, не умеющий сказать «Нет», вызывает передачу дел в обратном направлении.

К этому перечню я бы еще добавил — неумение руководителя четко определять характеристики работников при приеме на работу, которые потребуются для предприятия на ближайшую перспективу. Как показывает статистика, 35% местных работников не соответствуют своей должности, так как 40% из общего числа трудоустраиваются по рекомендациям знакомых и близких родственников руководителя, и только 5% пользуются услугами специализированных кадровых агентств.

О пользе конфликтов

Существует и еще одна причина — руководители с гипертрофированными принцами руководства «патологически» боятся конфликтных ситуаций. Но современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, уменьшит способность руководителя принимать эффективные решения. Слабый управленец примет точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенным, что поступает правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

По сути, профессия руководителя постоянно связана с рисками. Передавая дела, он рискует, что они будут выполнены не так, как он себе представляет, однако опытный менеджер знает, что  одно и то же дело может быть выполнено различными путями, и не исключена возможность, что подчиненный  найдет более простой путь. Как отметил один из предпринимателей, «Самая пагубная мысль руководителя состоит в том, что, поручая дела другому, он думает, что отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей».