Кому нужно равенство среди неравных?

Поскольку в менеджменте обязательными действующими единицами являются управленец и подчиненный персонал, возникает вполне логичный вопрос, а должен ли руководитель обладать опытом и профессиональными знаниями наравне с подчиненными, или же достаточно углубленных знаний законов управления? Может ли считаться нормальной ситуация, когда руководитель, по своей инициативе собственным трудом участвует в производственном процессе, наравне с подчиненными?

Эти вопросы в наших условиях приобрели особую актуальность. Во-первых, постоянно о себе дает знать пост социалистический синдром — когда считалось, что каждый руководитель должен был пройти трудовую школу жизни. Чем с более низшего звена в трудовой цепочке он начинал свою деятельность, тем более привилегированное отношение, и больше почестей преподносилось такому управленцу. Многие, наверное, еще помнят негативную реакцию коллективов, в тех случаях, когда на руководящую должность предприятия назначался опытный партийный работник (специалист в области управления людьми), который ранее не имел отношения к конкретной отрасли или сфере деятельности предприятия. Как не странно, чаще именно таким аппаратчикам быстрее и с большим успехом удавалось выводить предприятие из кризиса, чем их профессиональным предшественникам.

Во-вторых, основная масса современных, постперестроечных бизнесменов, добивались своего успеха собственным трудом, в рамках маленьких коллективов. Им некогда было учиться науке управления, жизнь и «шишки» были основными учителями нарождающегося слоя молдавских менеджеров. Постепенно, прежних «старателей» стало вытеснять новое поколение молодых бизнесменов, в обращение стали внедряться новые термины и принципы управления, однако доминирование старого менталитета, пока еще чувствуется во всем. По-прежнему не востребованы выпускники факультетов менеджмента. Эта профессия больше похожа на хобби, и требует дополнительной прикладной специальности. Профессиональные менеджеры, не рассчитывая на то, что ими кто-либо заинтересуется, открывают собственное дело, составляя конкуренцию тем, кто прежде отказал им в трудоустройстве. Можно встретить организации, где считается хорошим тоном, когда управленец, то ли в свое удовольствие, толи в качестве нравоучения, тратит свое дорогостоящее рабочее время, подменяя своих подчиненных.

Черный кардинал, или невинная овечка

Для оценки подобных ситуаций, будет полезным рассмотреть требования, к руководителю, исходя из классического менеджмента (число этих требований до «неприличия» ограничено, но в то же время они очень значимы):

—          Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления — понимание самого процесса управления (обратите внимание «управления», а не производственного процесса), индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, принятия решений.

—           Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия своих действий и действия подчиненных.

—          Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию, определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

—          Управленец должен уметь использовать приемы менеджмента, для того, чтобы не приводить к грубым ошибкам в работе своих подчиненных, тем самым, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

За этими общими, проверенными практикой принципами стоит успех и процветание миллионов предприятий во всем мире.

Помощь нужна, а помощника нет

Среди ограничений в менеджменте наряду с аксиомой — управлять везде и во всем должны только специально подготовленные люди, имеется и такое требование как —управлять нужно в меньшинстве. Руководство требует единства воли для постановки и достижения целей, которые невозможно достичь при коллегиальном управлении. Невозможно всем вместе (большинством) управлять организацией. Поэтому менеджмент — прерогатива меньшинства (менеджера и его команды). Но это правило не должно входить в противоречие с демократизацией управления, важной составляющей, которую мы рассмотрим в следующих статьях.

Представим себе ситуацию, когда в результате не понимания этих принципов или гипертрофированного авторитарного управления происходит замедление (стагнация) экономического роста предприятия, или того хуже полная его не конкурентно способность. Для красочности выберем бизнес в медицинской области, где значение профессионализма имеет особую актуальность и узконаправленность. Должен ли руководитель медицинского учреждения участвовать в приеме и консультации клиентов, или же он должен заниматься только управленческой функцией? Здесь начинают проявляться первые противоречия — с одной стороны, если он отойдет от ежедневной лечебной практики и займется только организаторской работой, то его профессиональный уровень как врача будет постепенно утрачиваться, и придет момент, когда его подчиненные будут более профессиональны и компетентны в своих узких областях, чем сам руководитель. С другой стороны — руководитель должен поддерживать профессиональную форму, в противном случае ему будет трудно следить за быстро меняющейся обстановкой и тенденциями в своей отрасли. Этот переломный момент очень болезнен для всех участников трудового процесса. Только те управленцы, которые уже окончательно определили свое место и цели, в состоянии правильно оценить ситуацию и направить всю свою энергию на развитие деятельности своего учреждения. Аналогичная ситуация свойственна многим коллективам в тех отраслях производства где востребована интеллектуальные и профессиональные качества работников.

Прошу не путать с модным стилем

Когда руководитель решает вопрос о выборе системы методов управления, то это называется выбором стиля руководства, что является ключевым фактором управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства. Различают 3 типа индивидуальных стилей руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями и нет руководителя, который в полной мере воплощал бы тот или иной тип.

—          Для авторитарного стиля характерно преимущественное использование командных методов управления с ориентация на задачу или на себя. Ему свойственна чрезмерная централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание собственной воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

Основными достоинствами этого стиля является то, что он обеспечивает четкость и оперативность выполнения поставленной перед коллективом задачи. Но его серьезные недостатки перекрывают его достоинства и в итоге приводят к негативным последствиям. Такой стиль подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. Но возможны редкие случаи, когда персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство, в этом случае эффект преумножается.

—          В демократическом стиле упор делается на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентацию на человека, поощрение инициативы. Такие руководители высоко нравственны, легко делегируют полномочия, коллегиальны в решениях, адекватны в самооценке, широко используют гласность и полное информирование подчиненных, заботливы, терпимы к критике, доброжелательны, вежливы.

Достоинства — создаются условия для творческой, инициативной работы, мобилизуются резервы, однако они могут не проявиться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески. Недостатки — активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению поставленных целей организации.

— В пассивном (либеральном) стиле доминирует бессистемность в методах, ориентировка на себя, не использование в полной мере своих полномочий. Просматривается самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинств нет, так как абсолютная свобода исполнения в любом случае вредна.

Классический менеджмент рекомендует использовать ситуационный принцип построения своего стиля руководства, который объединяет в себе элементы демократического и авторитарного стиля управления. Формирование стиля это отдельный вопрос, однако, можно заметить, что ни в одном из них нет места, сопоставления или подмене в работе своих подчиненных. И действительно трудно представить себе Билл Гейтса сидящего за разработкой новой Windows оболочки, или Джорджа Сороса занимающегося монтажам очередной телевизионной программы.

Не унижайся — и не будешь униженным

Нельзя забывать и об авторитете менеджера. Рост авторитета рассматривается руководителями как собственная победа, а потеря его — как личная трагедия. В большом перечне способов поднятия имиджа менеджера есть и такой как — всегда обращать внимание на то, что может скомпрометировать, или показать растерянность. Соотнесите это со случаями, когда руководитель пытается своим личным трудом подменить своего работника. Нужно учитывать и то, что подчиненный может увидеть в таком стремлении руководителя неуважение к себе, граничащее с унижением, что явно не способствует повышению производительности его труда. Если работник систематически не справляется с своей производственной задачей, логичней и целесообразней ясно и четко поставить вопрос о соответствии его занимаемой должности, или о необходимости пройти дополнительное обучение. Даже если не будут предприняты, какие либо действия со стороны менеджера, а будут высказаны только намерения, как правило ситуация в корне меняется, и что не менее важно как правило находит понимание среди коллектива.

Свою судьбу решаем сами

Но из общих правил могут быть и исключения. Руководитель производства может участвовать своим трудом наравне с подчиненными, в тех случаях, когда он является владельцем предприятия, его устраивает собственный уровень развития и уровень предприятия, а сам трудовой коллектив не многочислен (владельцы маленьких частных кафе, авторемонтных мастерских, парикмахерских и т. д.). Однако в данном случае уже не приходится говорить о полноценном менеджменте, речь может идти только о соучастии или перераспределении функций. Практика показывает, что такие структуры не жизнеспособны. Достаточно появления в округе одного комплекса с аналогичным родом деятельности, которым будет управлять полноценный менеджер, как сразу же станет вопрос о закрытии ранее действующих мини предприятий.

Как считает американский аналитик Гленн Бассет, виною в таком разделении управленцев является различное отношение к очень важному, но не бесконечному в человеческом отношении ресурсу — времени. Соотечественник Бассета Роберт Пирс разделил руководителей по отношению к умению распределять свое время в несколько групп, в одну из них входят управленцы которые непременно хотят все сделать самостоятельно, и как правило обычно испытывают трудности в том, чтобы поручить выполнения задания другому человеку. В сочетании со склонностью к упорной и интенсивной работе, это приводит его к тому, что он тратит огромное количество времени на выполнение задания, вместо того, чтобы руководить. Он советует обучать таких руководителей искусству управлению временем, а от неподдающихся обучению, избавляться.

Правильно делают те, кто считает, что вопросу кардинального уменьшения дел, которыми занимается администратор, необходимо уделять столько же внимания, сколько и максимального роста прибыли. Многие удачливые управленцы считают, что время, а не деньги являются наибольшим дефицитом компаний, и предлагают научиться принимать свои главные решения, учитывая выигрыш именно во времени.

В заключении приведу пример из руководящих принципов одного из датских менеджеров, который на столько экономит свое время, что не позволяет ни себе ни подчиненным лишних контактов, не говоря уже о соучастии в труде. Он никогда не допускает, чтобы подчиненные заходили к нему в кабинет по первой просьбе, убедившись, что дело терпит, он говорит: «Дайте мне десять минут (или какое либо другое время — столько, сколько ему нужно) для того чтобы закончить то, чем я сейчас занимаюсь. После этого я сам зайду к вам». Этот менеджер считает, что этим он экономит свое время, потому, что придя к нему в офис, именно посетитель будет управлять ситуацией. Если же менеджер идет к своему подчиненному, то управлять ситуацией будет он, потому что может уйти в любое время.

Вернувшись к началу, статьи вы сможете заметить, какая психологическая грань еще разделяет наш менталитет администраторов и современные взгляды на искусство управления. Надеюсь, нам совместно удастся преодолеть эти проблемы.