Не бойтесь собственных решений

Для менеджеров принятие решений – составная часть их профессии. Рано или поздно они должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Но страх провала может настолько демобилизовать руководителя, что он не только не в состоянии будет сам принимать решения, но и не сможет передать эти функции другим, боясь, что ошибки, совершенные подчиненными, отразятся на нем самом, в результате возможна полная деградация производства. В чем причина такого поведения, и как ее избежать?

Если вы опасаетесь последствий ошибки, значит — неуверенны в себе. Слишком многие руководители смотрят на принятие решений как на тяжелую проблему, вместо того, чтобы рассматривать ее как приятную возможность реализовать свой талант и опыт.

Ли Якокка рассказывал, как ему, еще молодому и неопытному менеджеру компании Ford, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля Mustang. Дело в том, что за несколько лет до этого фирма Ford потерпела неудачу со своей моделью Adsel. Впоследствии высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения молодому Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и впоследствии занял пост президента компании Ford.

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом Ford Motors Company, он начал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: «Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро, и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция, и ты должен в определенной мере рисковать, иначе  ничего не добьешься в бизнесе».

Никогда не следует медлить с принятием решений, ведь благоприятная ситуация может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы. По этому поводу Чарльз Форд говорил: «Многие руководители считают, что чем меньше спорных решений они примут, тем меньше  будут ответственны за неправильные. Страх совершить ошибку заставляет того, кто принимает решение, собирать чрезмерное количество информации и фактов, в результате эти решения откладываются, хотя их можно было принять быстро, имея на руках минимум фактов. А тем временем поступает новая и новая информация, большая часть которой часто лишь подтверждает то, что человек уже знал и до этого».

Оглядываться не стоит

Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно. Тому может служить печальный пример фирмы «Локхид». Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард долларов в проект нового пассажирского самолета L-1011 Tristar. Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход. Тут бы руководству «Локхида» и остановиться, но уже затраченный 1 миллиард долларов стал аргументом за продолжение работы над самолетом. В результате компания, затратив еще два миллиарда, вынуждена была отказаться от этого проекта, параллельно обанкротив своих многочисленных компаньонов.

При принятии решений не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат, так как эти затраты уже не вернешь, а в будущем они не будут приносить прибыли. Если данного принципа вы станете придерживаться и в повседневной жизни, то ошибок будет значительно меньше. К примеру, если необходимо принять решение о покупке нового компьютера, то на вас не должна оказывать влияние цена, за которую был куплен старый. Учитываться должно только то, насколько прибыльной в будущем окажется новая покупка.

Не полагайтесь только на опыт

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении с учетом степени риска, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в основе суждений, в отличие от предыдущего случая, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Вспомните, сколько раз вам приходилось отказываться от внедрения нового вида деятельности или прекрасной идеи лишь потому, что имелась информация о том, что другая фирма не смогла ее реализовать. Учитывая только конкретный отрицательный опыт, без анализа причин, нельзя прийти к правильному решению. Хорош для примера случай с фирмой Radio Corporation of America, которая потеряла несколько миллиардов долларов вследствие неудачной попытки создания лазерных дисков. Потеряла их и фирма Zenith Corporation: зная об огромных убытках конкурента, она решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма Sony после нескольких лет неудачных попыток доказала американским и европейским конкурентам обратное, выпустив лазерный компакт-диск и проигрыватель к нему, который сегодня завоевал весь мир.

Поощряйте ошибки своих подчиненных

Неизвестный мне автор сказал всем известную и очень справедливую фразу: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает». К искренним заблуждениям нужно быть терпимыми, особенно если в них присутствовала хоть доля риска. Без риска невозможно движение вперед. Однако руководитель должен хорошо различать глупые повторяющиеся ошибки от ошибок, которые заслуживают аплодисментов. Как утверждает Солл Гелерман: «Если руководство хочет заинтересовать людей, дав им шанс выразить себя, то в этом случае оно должно настаивать на том, чтобы они рисковали, несмотря на то, что это предполагает возможность неудачи… Пригласите своих подчиненных и спросите, какую «хорошую» ошибку они совершили в последний раз; если они не вспомнят, то у вас и у ваших подчиненных большие проблемы». Такой подход к ошибкам можно соотнести и при самооценке самого руководителя.

Женщины реже совершают ошибки, но и…

Как вы думаете, почему в управленческих структурах, изобретательстве и бизнесе больше мужского начала, нежели женского? Не хочется, чтобы прекрасный пол принял нижесказанное за поползновения умалить их суверенитет, но, по всей видимости, причина такого разделения не в том, что женщина по своей природе является хранительницей очага, а мужчина — добытчик пищи, а в том, что сильная половина человечества в большинстве своем —воины, у которых, в отличие от женщин, притуплено чувство самосохранения и страха, они в большей степени подвержены принятию рискованных решений, а значит —  количество ошибок и успехов тоже всегда больше. Это необходимо учитывать в кадровом менеджменте: там, где требуются взвешенность и осторожность в принятии решений, предпочтение должно отдаваться женскому полу. 

В будущем мы постараемся вернуться к вопросам использования новейших правил и систем в принятии управленческих решений, предлагаемых современным менеджментом. А на сегодня — постарайтесь пересмотреть свое отношение к ошибкам, активнее принимайте решения, по которым, на первый взгляд, не собрана вся информация. Если это вам удастся, значит, за ваш бизнес можно не беспокоиться — он будет развиваться, радуя всех окружающих новыми идеями, оригинальными товарами и услугами.

В своей книге «Философия принятия профессионального решения» Бен Хайэрс предлагает использовать следующие шаги:

Правильная формулировка вопроса

Убедитесь, что вы ставите правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что:

·              не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

·              не допустили, чтобы краткосрочные соображения доминировали над среднесрочными и долгосрочными;

·              полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

·              обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

·              собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

Выбор альтернатив

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. 

Последствия

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены. 

Решение 

Опыт, воображение и разум — все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

Последующие мероприятия

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пойдет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.