На пьедестале стоят стратеги

Если исходить из тезиса, что бизнес — это война, то понятие «стратегия» подтверждает эту взаимосвязь. Как показывает практика, большинство руководителей оценивают развитие своего бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт, при этом единственным приоритетом и целью деятельности фирмы ставится достижение максимальной прибыли. Можно ли назвать такое решение стратегически верным? Что необходимо учесть для того, чтобы победа обошлась без предпринимательских слез?

В истории немало примеров, когда на первый взгляд удачно выбранное направление в бизнесе деградирует. Спад или полное замирание часто связано с приходом нового руководства. В частном бизнесе это хорошо просматривается при переходе управления компанией к новому собственнику (наследникам, группе акционеров), или передаче бизнеса не совсем порядочным корыстолюбивым управленцам, у которых сиюминутные мотивы доминируют над общей целью предприятия. Такая психология предпринимателей превалирует и в странах с нестабильной политической и экономической ситуацией (относимся ли мы к ним, каждый из нас вправе определить самостоятельно).

Необходимость выбора миссии предприятия была признана выдающимися руководителями задолго до разработки классических теорий менеджмента. К примеру, Генри Форд, хорошо понимающий значение прибыли, тем не менее, определил основную миссию своей компании в предоставлении людям дешевого транспорта. Он ясно осознавал, что прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия, и она не может быть основной целью. В конечном счете, бизнес в состоянии выжить, только если он будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Не стоит путать стратегию предприятия с принципами планирования, так же, как Конституцию с бюджетом. Первая определяет глобальные правила «игры»; второй — какими путями добиться поставленной цели.

Кто должен определять стратегию?

Практика управления «Дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю» в случае стратегического планирования неприемлема. Если руководство организации действительно хочет внедрить систему стратегического планирования, необходимо, чтобы оно лично зарезервировало свое рабочее время для непосредственного изучения ситуации наравне со своими подчиненными и ежедневно контролировало ее исполнение. Определением будущего курса организации занимается высшее руководство, и эта задача не может быть делегирована. Низшее звено может только проводить необходимые исследования и подавать статическую информацию для дальнейшей детализации.

Предпочтительно, чтобы группа стратегического планирования состояла из трех типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес «от и до»; молодых администраторов верхнего или (при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2 — 3 лет назад. Третий тип людей — это так называемые «подснежники», лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.

В последние годы значительно изменилась направленность разработки стратегий фирм. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной — претворение стратегии в жизнь дело не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников: доверие стимулирует и делает работу сотрудников осознанной.

Естественный вопрос…

…который часто волнует руководителя предприятия: а стоит ли вообще затрачивать какие-либо средства на разработку стратегии развития? Ведь время руководителя — это один из самых дорогих ресурсов в бизнесе. Кроме этого, в наших условиях бизнес часто строится не на объективных показателях, а на личных связях и предпочтениях. А если еще учесть, что по статистике лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, то действительно впору усомниться.

Умный управленец чаще исходит от обратного: если конкурентов мало — значит, шансов на успех всегда больше. И действительно, та же статистика указывает, что именно эти 5% мыслящих предпринимателей работают на предприятиях, которые занимают 30% общемирового рынка, и еще столько же имеют прибыль выше среднего уровня. Похоже, ответ напрашивается сам собой: хочешь сделать успехи в бизнесе — определись со стратегией.

Опыт процветающих корпораций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности фирмы часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Жить по понятиям оказывается очень выгодно

Проведение первичного стратегического анализа часто проводят с помощью составления так называемой матрицы SWOT-анализа, получивший свое название от английских терминов:

·           Strengths — силы; 

·           Weaknesses — слабости;

·           Opportunities — возможности;

·           Threats — угрозы.

По существу, указанная матрица представляет собой пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и является удобным инструментом описания.

Ее построение исходит из того, что весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

·           СИЛА — СЛАБОСТЬ

·           ВОЗМОЖНОСТИ — УГРОЗЫ

·           ВНЕШНЯЯ — ВНУТРЕННЯЯ

Вдумайтесь в каждую из этих составляющих и соотнесите к своему предприятию именно в том порядке, в котором они указаны (от этого зависит правильность логической цепочки), это будет первым и основным шагом к построению вашей стратегии.

Консультационная компания Boston Consulting Group в качестве матрицы конкурентных преимуществ дополнительно предлагает оценивать возможность обеспечить предприятию рыночное положение, выгодно отличающее его от конкурентов (уникальный сбытовой проект). Определиться в специфических запросах клиентов, что позволяет принести пользу потребителю; сделать опору на оригинальные способности и ресурсы предприятия, которые не поддаются имитации со стороны конкурентов.

Вообще-то, в общепринятом современном представлении понятие «стратегия бизнеса» включает объемный перечень составляющих, уровней и подуровней, части из которых мы коснемся позже. В этой статье приведу только основные из них, на основе которых вы сможете сделать предварительные выводы о том, какая работа ждет тех управленцев, кто всерьез и надолго решится воспользоваться основной составляющей управления.

Предпринимательская стратегия включает в себя:

·      Общую стратегию деятельности (начинается с выбора формы собственности);

·      Стратегию роста потенциала компании (проблемы интенсивности роста, в том числе вопросы сокращения кадров);

·      Стратегию удовлетворения потребностей (рассматривает возможность движения на опережение, соответствие спросу и собственному потенциалу);

·      Стратегию научно-технического развития (возможность лидерства или следования за ним, стратегию технологического скачка);

·      Стратегию маркетинга (расширение рынка, каналов распространения товаров и многое другое);

·      Очень значимые для предприятия проблемы рассматривает стратегия конкуренции на товарном рынке (как и какую нишу занять, стоит ли быть агрессивным, включает «пионерскую» — инновационную и приспособительную стратегию);

·      Организационные и трудовые стратегии.

Облегчим мыслительный процесс

Классическими признают около пяти видов различных матриц построения стратегии, часть поддается компьютеризированной обработке, что облегчает их составление и контроль. К примеру, программа «КонСи-Критериальный анализ конкурентов 2/4» может применяться при проведении стратегических маркетинговых исследований и предназначена для построения матриц (диаграмм), используемых для сравнения потенциала конкурентов (http://www.konsi.escort.ru/crit_0.htm). 

Программные продукты, реализующие пожелания менеджеров с применением вычислительных средств, активно используются за рубежом в бизнесе и рекламируются в качестве персональных компьютерных консультантов-экспертов для оперативного анализа и экспресс-прогноза. К таким продуктам относится и аналитический пакет Ithink, разработанный фирмой High Performance Systems, Inc, описание которого можно найти по адресу http://www.tora-centre.ru/library/reing/ta.htm. С общими же принципами автоматизирования системы управления своего предприятия вы сможете ознакомиться на http://asu-boom.boom.ru/serv01.htm.

Основополагающие моменты стратегии очень отражаются на «паблик рилейшнс» (общественное мнение) предприятия. Они отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

Если предприниматель научится оценивать, составлять и использовать в своей деятельности хоть часть из вышеназванных методов стратегий, то у руководимого им предприятия не должно быть проблем в развитии, по крайней мере, они должны быть уже учтены. Вот что думает по этому вопросу Игорь ЕМЕЛЬЯНОВ, генеральный директор DILASTOFLEX SRL.

Корр.: — Что такое стратегия предприятия в Вашем понимании?

И. Е.: — Учитывая, что я кадровый офицер в отставке, для меня хорошо знаком этот термин, который перекочевал в бизнес из армии как элемент большой значимости предполагаемого события. Каждому маломальскому бизнесмену хочется в своей деятельности увидеть себя в роли эдакого полководца, одерживающего победу над действительностью. В общем, игра в войну, но по-взрослому.

Для меня она представляется рядом мер, принятием оригинальных решений с учетом возможностей, позволяющих при минимальных потерях добиться желаемого результата. Можно спланировать время действия события, силы для его осуществления и многое другое. А. В. Суворов был гениальным стратегом, а не плановиком, хотя планировать он тоже умел.

На предприятии мы стараемся придерживаться классического понимания стратегии, которое включает в себя комплекс мероприятий для обеспечения жизнедеятельности и роста благосостояния предприятия, в первую очередь — это расширение рынков сбыта, развитие новых направлений работы, перевооружение техники, переподготовка персонала.

Корр.: — Меняете ли стратегию, и от чего это зависит?

И. Е.: — Практически она неизменна с момента образования предприятия, и корректировалась лишь в тех случаях, когда изменялась экономическая или политическая ситуация в республике.

Корр.: — Что считаете в ней наиболее приоритетным?

И. Е.: — Я бы сказал, что приоритетными задачами в стратегии нашего предприятия являются в первую очередь техническое перевооружение и переподготовка персонала. Чтобы защитить предприятие от очередных взлетов национальной валюты, мы стараемся расширить свое присутствие на зарубежных рынках, и довести долю экспорта наших изделий до 80%. Для этого закупаем оборудование для изготовления спальных матрацев, приступили к массовому выпуску поролоновых и меховых малярных валиков.

Корр.: — Кто на вашем предприятии занимается разработкой и контролем выполнения стратегических задач? Известны ли эти задачи всему коллективу?

И. Е.: — Разрабатывается и контролируется стратегия советом директоров. Исходя из нее, перед коллективов ставятся конкретные задачи.

Корр.: — По Вашему мнению — почему многие фирмы республики не разрабатывают стратегию — действуют по обстоятельствам?

И. Е.: — На мой взгляд, все зависит от профессионализма персонала, и в первую очередь — его верхнего эшелона. Просматривается элементарная безграмотность.

Подготовил

Сергей БАЛАБАН

Признано, что предприниматель в состоянии принимать эффективное участие максимум в двух различающихся по направлению и технологическим характеристикам видах бизнеса, либо четырех, пяти, если они родственны и идентичные по рыночному, техническому и потребительскому признаку, в противном случае деятельность такого руководителя может привести к плачевным результатам. Многонаправленность делает работу руководителя очень загруженной, он в большей степени подвержен влиянию текущих проблем и задач, принятию ошибочных решений. В итоге это влияет на скорость реакции предприятия на быстро изменяющийся рынок, приводит к потере позиций в конкуренции. Снижение уровня мониторинга со стороны руководителя внутри организации, со всеми проистекающими последствиями, — это также следствие распыленности действий.

_______________

Исследование, проведенное McKinsey & Co в области рыночной стратегии предприятий, показало, что если товар попадает на рынок с шестимесячным отставанием от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если, с другой стороны, он попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50% выше сметных, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5%. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд долларов, а американские — от 3,2 до 4 млрд долларов.