Цена заседаний

Совещания, планерки, заседания, пятиминутки — множество терминов, означающих по сути одно и тоже — вынужденную потерю рабочего времени. По статистике у руководителей среднего звена на различные совещания уходит до 80% трудового дня. Причем, по мнению все тех же руководителей половина из этого времени они считают потерянным. Как быть и что необходимо предусмотреть, чтобы свести эти потери к минимуму?

Лет сорок назад, когда о компьютерной технике слышали только в закрытых лабораториях военных учреждений, одна из датских фирм начала производство специальных электрических счетчиков — эконометров. Их основное назначение на первый взгляд было довольно странным — подсчет стоимости совещаний исходя из количества присутствующих и их зарплаты. Его изготовители утверждали, что стоимость некоторых совещаний порой в десятки раз превышает экономию, которую можно получить в результате принятых на них решений. Опыт их внедрения показал, что производители не ошиблись. Однако как утверждают некоторые авторы такой метод подсчета убытков от совещаний, достаточно примитивен и не отражает истиной картины, так как в нем не учитываются сопутствующие накладные расходы на подготовку и организацию, потерянное время до и после заседаний, транспортные расходы и т. д.

Кому они нужны?

Хорошо если руководитель, созывая заседание, преследует цель скоординировать усилия и дать собравшимся необходимую информацию, но чаще их используют для решений второстепенных производственных вопросов или просто для общения и создания определенной психологической обстановки. В этом случае эффект от таких собраний имеет больше негативный характер, создавая только видимость активной работы управленцев. Использование в своей руководящей практике большого числа совещаний, свидетельствует о том, что у менеджера иссякает перечень действенных средств и плодотворных методов работы, которые могли бы обеспечить эффективную технологию управления организацией, другими словами, руководитель не желает или не может самостоятельно принять решения, стремясь переложить ответственность на своих подчиненных. Практика показывает, что заседания ради сами заседаний длятся особенно долго, так как в таком случае руководитель старается выслушать мнения большинства присутствующих, стремясь ни кого не обидеть, быть демократичным и внимательным, в место того, чтобы навязывать свое ранее продуманное решение.

Одна авторучка не делает чести

 Чем больше количество присутствующих, тем меньшая эффективность собрания. Логика подсказывает, что наиболее эффективная беседа может состоять только из двух человек, добавим третьего, и уже возникают сразу шесть каналов связи, у десяти человек эта цифра возрастает до ста. Следовательно, чем больше количество присутствующих людей, тем руководитель в меньшей степени сможет использовать их индивидуальные способности.

Но если все же возникла необходимость в заседании, то во-первых, к нему нужно хорошо подготовиться самому руководителю — сформулировать повестку, заранее подготовить коллектив проинформировав о цели и вопросах которые будут на нем обсуждаться, дать время на обдумывание — «переспать с темой», подобрать подходящее время и место.

Кстати, место проведения собраний это не банальный вопрос. Руководство одного из германского сталелитейного комбината обнаружило, еще одну необычную причину по которой возрастает цена заседаний, это не желание участников вставать с удобного стула и покидать прохладный зал. Они стали практиковать проведение заседаний стоя, что значительно подняло их эффективность, даже для решения конкретной задачи, заходя друг к другу в кабинет менеджерам ни кто не предлагал присаживаться, продолжая разговор стоя.

С этой же целью, другие предлагают созывать совещания перед обедом, или по окончанию рабочего дня — спеша люди стараются говорить конкретней, не вступают в бесплодные дискуссии, а руководителю не приходится проявлять неуважение, прерывая длинные тирады речи.

Если наличие удобного стула стало традицией

Для большей эффективности, чтобы не возникало не нужных задержек, позаботьтесь о техническом обеспечении помещения нужной оргтехникой, наличием пишущих принадлежностей, достаточным освещением и даже кондиционированием воздуха. Вспоминается случай, из собственной практики, когда на одном из заседаний руководитель учреждения, решил сделать замечание своему заместителю по поводу того, что тот не перестает зевать, тем самым, по его мнению, проявляя неуважение к ведущему. Однако второй, имея медицинское образование парировал, указав на то, что зевают ни от того, что хотят спать, а от повышенной температуры и недостатка кислорода в воздухе, и следовало бы перед тем как собрать коллектив, для эффективной работы проветрить собственный кабинет. Второму ни чего не оставалось делать, как согласиться с таким замечанием.

Эффективный разговор — короткий разговор

Для того чтобы вовремя закончить заседание, нужно вовремя его начать. Пока руководитель позволяет самым не дисциплинированным диктовать свои условия всем остальным, заседания никогда не будут начинаться вовремя. Приучать коллектив к дисциплине ни когда не поздно. Со временем опоздавших будет все меньше и меньше, а те кто не воспримут такие условия, поставят себя в положение когда рано или поздно возникнет вопрос о их не соответствии и ненужности на такого рода мероприятиях, и в коллективе в целом. Необходимо научиться четко придерживаться «повестки дня», не позволять начинать дискуссии на посторонние темы. По мнению исследователей сегодня это является основным фактором поднимающих стоимость заседаний. Вспомните, сколько времени уходит на обсуждение вопроса о уборке помещения или прилегающей территории, отсутствия мыла или туалетной бумаги в туалете, техосмотре служебного автомобиля, неправильной парковке, или на эмоциональное обсуждение последнего посещения проверяющего. Все это можно и нужно решать в рабочем порядке, а если и возник подобный вопрос его нужно зафиксировать, и вернуться к основной теме заседания. Будет не лишним вспомнить и о втором законе Паркинсона который гласит, что количество времени и сил, вкладываемое в решение тех или иных задач, обратно пропорционально их значимости. Если вы чувствуете, что в ходе заседания все же возникла новая серьезная проблема, например не выполнено ранее принятое решение, не следует обсуждать причины по которым это произошло, занесите в протокол данный факт, и перенесите собрание на более поздний срок, а сама причина должна быть представлена в письменном виде, дайте время на обдумывание и вовремя завершите совещание. Не забывайте, что у присутствующих есть свои планы на рабочее время. Соблюдение конкретных сроков дисциплинирует не только подчиненных, но и самого руководителя.

Если вы руководитель, подумайте, а есть ли необходимость вашего личного присутствия на заседании, может быть лучше, делегировать на него своего представителя, это сэкономит ваше время и обогатит опытом управления подчиненного. Попросите секретаря или бухгалтера предварительно подсчитать стоимость предстоящего заседания, сложив зарплату всех присутствующих, которую они получают за минуту и приплюсовав 40 процентов на дополнительные расходы. Хорошо если в вашем компьютере будет уже готовая программа, для этого вполне достаточно будет использовать стандартный пакет Microsoft Office. Определитесь с соответствием повестки дня и способом проведения заседания.

 В наше время всеобщей телефонизации, компьютерных и сетевых технологий оптимальным способом организации совещаний является дистанционный метод, так называемые «селекторные совещания», «видео конференции», и даже использование сети Интернет (ICQ, электронной почты, NetMeeting, различные Voce-приложений). Вот основные их преимущества:

·      подключение к совещанию только нужных специалистов, в нужное время;

·      на ответы подчиненных не влияет различные психологические факторы личного общения, а значит и разговор получается предметный;

·      есть возможность быстро подобрать дополнительную информацию (документы) которая может находиться на рабочем месте;

·      отпадают все сопутствующие затраты времени на сбор, координацию, ненужные дебаты и пр.

 Но если все же вы предпочитаете личное общение, то во время заседания, поручите кому-нибудь следить за временем и вести запись, напоминайте о том, сколько времени осталось до его окончания. Самые важные вопросы ставьте в начале собрания, так как известно, что наибольшая продуктивность длится не более первых пятнадцати минут. Применительно к рабочей ситуации руководителя в менеджменте широко известен принцип Парето: «за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога».

Пресекайте любую попытку прервать ход обсуждения по текущей теме. В завершении сформулируйте и огласите выводы и поручения.

Этот короткий перечень является тем минимумом, который позволит вам сэкономить не только время, но и деньги.